公司分钱的水平基本代表了管理的水平，当然，分钱的一个基本前提是能挣到钱，没有挣到钱的公司请先解决好生存问题，对于挣到钱的公司，分钱就是一场理性与感性的多维度碰撞。

获取分享制是真理，但是需要解决几个前提问题：和谁比，怎么比；多少人分，怎么分？

大部分公司都明白员工分钱是基于贡献和结果的，但是为什么在实操的时候就往往捉襟见肘呢，首先是没有合理的对标对象，其次是没有解决好员工分配的结构的问题。

收入对于员工是一个天大的事情，公司觉得给员工的薪资很合理与员工的自我感觉有时候差异是很大的，因此薪酬激励的对标分析一定要合理，而且公司在这方面一定也要有引导员工的能力，这里面有一个很重要的基线就是员工能力+公司经营水平与薪资结构的基线对应，如果你的公司不注意做这些管理基础建设，员工永远都不会满意的，员工有时候只会盯着华为这种大厂的人员薪资而忽视了与之对应的能力与绩效结果，这不能怪员工眼高手低，这是人性使然，所以公司一定要从一开始的时候就给员工建立起这种薪酬激励氛围：公司经营结果的增长以及员工的个人绩效情况共同决定着涨薪额度，决定着年终奖金包，这是一个重要的基础，光有这个基础还不够，在这个基础上还要管理好“人数”，这个人数不仅仅是指人员总体数量，而且在一定数量的情况下还要保持一定的人效，在这个基础上，内部人员可以用拉车与坐车的进行大类区分，既成本中心与利润中心的人员比例，在公司目前情况下，拉车和坐车的配比是什么样的情况，这是公司对于整体利润与成本的平衡管理，再进一步就是考虑让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。

让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多，航空行业的空警就是这样的，平时飞在空中的时候与在地面上的补贴差异是非常大的，大到人员工很清楚公司的导向是什么。

我们提到了两个关键的因素，一个是可分配的激励额度与合理的总人数的平衡，一个是关于内部岗位贡献不同的一个区分，这些管理基线就和我们的目标管理、绩效管理、业务规划，人力规划等很多公司日常管理事项是相关联的，很难想象一个公司如果这些管理事项基础不牢的情况下可以把钱分好的。

另外激励体系应该是立体性的，可以细分为薪酬、福利、健康和发展四个层面，覆盖物质与荣誉两大动力体系，但是激励体系的建立也不是孤立，需要考虑管理系统的拉通。

基于以上内容，讲师将结合自己的实操体验，从多维度来解析如何对标华为的底层逻辑分好钱，建立属于自己特色的全方位激励体系。

【课程收益】

1、掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；

2、掌握基于责任中心的分灶吃饭机制；

3、掌握和激励机制相关的其他管理机制的配套落地；

3、掌握组织层面的经营性薪酬包、奖金包的差异化设置逻辑；

4、掌握全面激励体系的打造方法；

引言：价值创造、价值评价与价值分配概述

案例研讨：分钱为什么是一个系统工程（理解目标、过程管理、评价与激励的关系）

公司治理的基础抓手过硬吗？（考-评-奖）

案例：一个失败的专项激励

专项激励的五大原则

激励体系是经营文化的集中体现

第一部分 常见的激励模式以及利弊分析

1、常见的激励模式及其利弊分析

案例：分钱分好了，不代表什么都好了（新产品上市的激励案例）

案例：公司激励与个体满意（钱发的不少，员工确还不满意）

2、我在华为感受到的全面激励

3、激励在组织管理中的位置

4、激励体系全景图

5、激励方法没有绝对正确，只有阶段性适合（提成制的优劣）

第二部分 激励体系与公司顶层设计

1、激励体系与公司顶层设计：价值创造篇

（1）价值创造的本质：保持经营的长期有效增长

保持长期有效增长的关键思维

保持长期有效增长的灵魂拷问

思考：每个经营者需要思考做怎样的布局才能取得一个不同以往的业绩

（2）战略经营的思维：在生存的基础上破局与发展

（3）价值创造路径：机会-目标-策略-行动-资源

发现机会是价值创造的起点

典型的机会点模型

案例分享：针对机会的激励

研讨：机会到目标

激励要与机会对应的目标拉通、对齐

（4）机会的孵化和目标达成要匹配相应的业务设计

业务设计核心：以客户为中心的体系打造

案例分享：华为消费者BG的成功关键

业务设计核心：围绕客户，建设流程性组织

业务设计核心：组织管理能力打造（目标、绩效、组织、人才、氛围）

研讨：贵公司的价值创造的核心是什么？

2、激励体系与公司顶层设计：价值评价篇

（1）价值评价导向与原则

案例：华为价值评价的方法与标准

案例：绩效等级的定义标准

（2）评价体系的外延：人才评价的四个维度

（3）评价体系的外延：人才盘点

人才盘点的误区

从组织效能提升维度系统性看人才盘点

人才结构盘点

案例：简单的数据组合往往可以反映很多问题

案例：司龄与岗位的盘点

案例：性别、年龄与岗位的盘点

人才数量盘点

案例：关键岗位人员情况的盘点（适应发展中公司）

案例：关键岗位的继任情况的盘点（适应成熟公司）

案例：招聘情况的周期性总结

案例：离职情况的周期性总结

人才质量盘点

案例：岗位胜任情况的盘点（细化盘点）

案例：岗位胜任情况的盘点（“粗”放盘点）

案例：拷问盘点

3、激励体系与公司顶层设计：价值分配篇

（1）以奋斗者为本的价值分配

价值分配的导向；

价值分配的政策；

价值分配要处理的矛盾

案例：不让雷锋吃亏

案例：某公司奋斗者的长期激励模式

第三部分 多元化激励体系的建立

1、多元化激励设计总体原则：激励与经营结果挂钩；

研讨：增量激励从哪里来？

2、多元化激励体系的整体框架

3、整体薪酬包的管理与落地机制

案例：整体薪酬包设计案例

4、固定工资管理机制设计与落地；

研讨：工资与奖金的区别，如何管理

5、奖金管理机制设计与落地

案例1：典型的项目激励

案例2：年终奖的设计

案例3：典型的专项激励设计

6、长期激励机制的设计与落地

7、荣誉激励机制的设计与落地；

第四部分 激励体系外延：任职资格管理体系与基薪管理

引言：如何衡量员工“能力”的高低

1、“任职资格”是什么

（1）任职资格是一个系统性的管理体系

（2）任职资格具体怎么用

（3）如何搭建岗位任职资格标准

（4）岗位资格标准认证的标准流程

2、任职资格的价值

（1）华为任职资格管理的演变

（2）任职资格是最好用的人才盘点的工具

（3）任职资格是员工能力提升的导航仪

3、任职资格应用的典型案例

（1）技术型岗位

（2）销售型岗位

（3）职能型岗位

总结：激励不是无源之水，有的挣，才可能有的花，预算是关键/激励不是大锅饭，平均主义，要注意拉开档次，显示贫富差距/激励不是拍脑袋的个人喜好，是建立在组织与个人绩效考核的基础上

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